quinta-feira, 3 de maio de 2012

Conceitos - Benchmarking - Open-book Management.

Benchmarking

É uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros que tenham praticas exemplares de administração. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração como forma de ganhar vantagens competitivas.

O benchmarking é o padrão ou ponto de referencia a ser copiado, quando se redesenham processos. Uma organização pode ser excepcionalmente bem sucedida no processamento e acompanhamento de seus pedidos ou na administração de suas contas a pagar. Pode ser uma empresa tenha um ótimo sistema de produção, ou seja, reconhecida pela excelência de seus produtos. Outras podem querer imita-la, porque representa a excelência em um aspecto da administração.

A utilização desta técnica compreende em cinco etapas, que serão descritas a seguir:

Etapa 1 – planejamento: nesta etapa, o objetivo é definir a pesquisa das melhores praticas, seguindo os seguintes procedimentos:

Seleção do produto ou processo a ser comprado. Em primeiro lugar é preciso escolher o produto ou processo que vai ser comparado com o produto ou processo da empresa que tem as melhores práticas correspondentes

Seleção do marco de referencia. Com quem iremos comparar? As melhores praticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.

Definição do método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que tem as melhores praticas. Alguns dados são públicos, outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, sempre que for possível. Muitas vezes, a empresa a ser copiada abre suas portas para que outros a estudem.

Etapa 2 – análise. A etapa de análise compreende em coleta, estudo e interpretação dos dados sobre a organização escolhida como marco de referencia.

Entendimento das práticas do marco de referencia: porque o marco de referencia é melhor? Em que baseia sua superioridade? Quais suas práticas podem ser copiadas e implementadas?

Determinação das diferenças. Neste ponto faz-se a comparação efetiva com o marco de referencia a fim de definir o que deve ser alterado.

Etapa 3 – integração. Nesta etapa, as informações do benchmarking são utilizadas para definir as modificações no produto ou processo que foi comparado, com os seguintes procedimentos:

Obter aprovação das informações do benchmarking demonstrando com clareza que as informações são corretas e fundamentadas em dados concretos.

Comunicação a todos os níveis organizacionais com o objetivo de obtenção de apoio e comprometimento.

Etapa 4 – ação. Este estágio da implementação em que as seguintes atividades são realizadas:

Colocação em prática dos resultados do benchmarking;

Avaliação contínua da implementação;

Previsão de modificações;

Comunicação do progresso.

Etapa 5 – Maturidade. Quando a empresa chegar ao estágio de incorporar as melhores práticas, terá chegado ao estágio da maturidade. Indicativo desta fase é o interesse de outras empresas pelo processo ou produto que foi copiado. Nesta fase, também se encontra o interesse continuo no aprimoramento baseado nas melhores praticas. Uma empresa madura está constantemente praticando o benchmarking.

Ética no benchmarking – Segundo o Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelência, listou os princípios de ética para a realização do benchmarking, conforme a seguir:

Principio da Legalidade: o processo necessita ser legal, sem existir qualquer tipo de questionamento ou discussões que impliquem em implicação de problemas;

Principio do intercambio: fornecer o mesmo tipo de informação que está recebendo em mesmo nível de profundidade, de forma clara e transparente.

Principio da confidencialidade: o estudo não deve ser tratado fora do âmbito de atuação das empresas, a menos que exista prévia autorização, por escrito.

Principio de uso: use as informações obtidas somente com a finalidade de introduzir melhoria nas operações ou processos de organizações.

Princípios do contato: os contatos som outras organizações devem ser realizados por meio das pessoas credenciadas para tratar do assunto.

Principio do contato com terceiros: permissão previa e individual de cada um de seus parceiros, antes de fornecer seu nome a uma organização que o contate nesse sentido.

Principio da preparação: trabalho preparatório que anteceda ao contato com seus parceiros, facilitando assim a evolução do processo de intercâmbio.

Principio do pleno cumprimento: cumprir o compromisso assumido com os parceiros  a qualquer momento e circunstancia.

Princípios do entendimento e ação: tem claro entendimento de tratamento dos parceiros do benchmarking.

Principio de relacionamento: dedicação na execução dos trabalhos e total comprometimento, com a expressa vontade das empresas.

 Gerenciamento com o livro aberto – Open-book Management.

O Open-book Management é uma metodologia que permite envolver as pessoas e fazer que assumam conjuntamente à responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermédio de conhecimento de todos os dados de dentro de uma empresa, com a divulgação transparente de todos os dados organizacionais pelos responsáveis com a disseminação de sua missão, visão, valores, política de qualidade, objetivos, metas, planos, programas, instruções de trabalho, problemas, desafios, entre outros.

Para a implementação deste método é preciso que uma serie de fatores sejam atendidos: que toda a empresa esteja ajustada, com pessoas competentes a superar os desafios das tarefas organizacionais, ambiente de extrema cooperação entre as pessoas e transparência total. De certo haverá certa resistência dos gestores na maioria das empresas, devido a desconfiança e ao medo de expor-se a concorrência, divulgando muitas vezes segredos do negócio.

Entretanto não se pode e não se deve diminuir esta técnica, pois em época de mudanças, concorrências e pressões, deve-se inovar e diferenciar os fatores que levarão a empresa ao sucesso.

O GLA é uma teoria gerencial que aposta na abertura e na transparência total das informações, onde haverá uma troca de fidelidade e comprometimento das pessoas em função do seu envolvimento com as questões organizacionais.

Mas para a implementação do OBM é necessário tomar alguns cuidados importantes com o objetivo de evitar erros e listamos a seguir, os erros mais comuns:

Faze-lo por modismo ou apenas porque a alta gestão mandou implementar sem saber exatamente as premissas mais básicas de seu funcionamento;

Não pesquisar e não levar a sério o levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa, além de suas principais ameaças e oportunidades;

Não identificar adequadamente quais são os fatores críticos de sucesso para a organização;

Deixar em segundo plano ou esquecer quais são os objetivos do negócio;

Tomar por certas informações incompletas ou erradas;

Ser confuso ou ambíguo na definição dos objetivos a serem atingidos pelos participantes da organização e quebrar os paradigmas.

Cuidados a serem tomados para evitar os erros;

Foco nas pessoas, pois tudo vai acontecer por intermédio delas e com elas; informações claras do processo para boa compreensão e obtenção de envolvimento e comprometimento.

Levantamento realizado pela empresa para descoberta de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. A empresa também deve desenvolver o plano de ação para otimização dos pontos fracos e minimizar os efeitos colaterais.

Sem desviar dos objetivos, a empresa deve saber definir de modo claro e objetivo seus fatores críticos de sucesso, deve saber atingi-los e preserva-los.

Evitar o grave erro de tomar por certo aquilo que não é. É necessário fazer a verificação do método para que esse evite esquecimentos, equívocos e mal-entendidos.

Tomar cuidado em relação aos objetivos para evitar desentendimentos, com linguagem fácil, definição clara, objetividade, boa comunicação e atualizado.

Quebra de paradigmas a sim de abrir a visão para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras de negócios.

Delegar autoridade e responsabilidade com o envolvimento das pessoas no processo decisório.

Criação de canais que favoreçam as discussões de questões importantes que precisam ser partilhadas, discutidas para melhor forma possível de resolução com a garantia de alto desempenho.

Desenvolver canais que motivem as pessoas à geração, apresentação e implementação de sugestões e desenvolvimento conjunto de um sistema de reconhecimento para as sugestões implementadas.

Estimulo a todos os participantes a pensar e agir como se fossem proprietários do negócio, transformando- os em gestores com alto grau de comprometimento e competência, utilizando o capital intelectual de cada um.

Comissões bem estruturadas e com metas e desafios definidos com o caminho e organização facilitados.

Para a implementação total do Open-book Management, é necessário a prática de uma ampla, geral e completa abertura da organização a todo seu corpo funcional onde não deverá existir meio termo ou desconfiança. Somente assim é possível conquistar o verdadeiro comprometimento das pessoas na construção da organização desejada, para ter condições de sobrevivência ao ambiente contingencial e competitivo.

quinta-feira, 26 de abril de 2012

Inovações

Tem um produto inovador que poderíamos acrescentar na Doce Criação nossa empresa de doces e salgados que é o Superpaper uma embalagem de alta resistência térmica, podendo ser levada ao forno em temperaturas de até quase 230º. Esse material pode, inclusive, substituir o uso de panelas, além de evitar respingos e estouros de gordura ou outros materiais dentro do forno, facilitando a limpeza das paredes internas do equipamento. Podemos também adquirir está lixeira como a que esta em baixo que tem sensor para se abrir automaticamente sem precisar colocar as mãos e se contaminar.

 

Esses dois produtos seriam uma boa termos em nosso pequeno empreendimento ainda mais que hoje em dia não ficamos sem tecnologia, alem de estarmos sempre querendo algo que facilite mais o nosso dia.

Fogões modernos com temperaturas altas, fornos elétrico e a gás econômicos e grandes, batedeiras com alta potencia que não precisa desligar para acrescentar ingredientes como a farinha que antes ao se acrescentar a farinha ligada se levantava uma poeira fazendo uma sujeira. Hoje em dia temos aparelhos que facilitam a nossa vida na cozinha como os processadores que possuem varias funções, facas elétricas na qual não necessita mais de força cortar legumes mais duros ou carnes congeladas.

As lava louças de hoje já são mais modernas e mais econômicas, as geladeiras também não precisam descongelar. E já existem geladeiras com Telas Touchscreen, conexão Wi-Fi e até mesmo reconhecimento RFID já são integrados a determinados modelos de luxo. As etiquetas de rádio, inclusive, são responsáveis por um sistema que avisa ao cozinheiro quando o estoque de determinado produto está acabando.

Milliene Geziane RA 3226023123 – ADM

sexta-feira, 13 de abril de 2012

Pergunta 2
Promovendo uma reestrutura organizacional deixando claro o projeto e propósito do programa passando todas as informações  necessárias para sua equipe.
Trazendo rapidez, e flexibilidade menor custo  a lucratividade maior satisfação do cliente e maior lucratividade.
Pergunta 4
Exemplo claro nas características dos processos da reengenharia uma contabilidade de uma empresa ( output) NF  de entradas, relatórios bancário recibo de compras e vendas (inputs)recursos humanos auxiliarão no balancetes das  empresas.
As principais características de um processo são;
·         Coordenação das atividades  estruturadas em tempo  e espaço; seqüência lógica na realização das atividades;
·         Objetivo de produzir um bem ou um serviço;
·         Definição clara dos outputs (saídas ) recursos transformados isto é resultado final do processo;
·         Finalidade de agregar valor aos inputs;
·         Resultado em um produto ou serviço para um cliente
Pergunta6
 A maior importância  vivemos em um cenário bastante competitivo aonde só sobrevive  quem tem  o maior  numero de informação  estratégia  de mercado e sua equipe bem liderada  garantindo seu posicionamento no mercado inovando seu produtos e serviços.

quarta-feira, 11 de abril de 2012

Reengenharia

Resposta a questão 1

Pesquise outras definições de Reengenharia que não foram apresentadas neste capitulo.

Segundo Antonio Amaru Maximiano, em sua obra Teoria Geral da Administração, ele explica que a Reengenharia firmou-se como uma proposta de redesenhar a organização em torno de seus processos, para torná-la mais ágil e eficiente e ainda cita Moreira (1994) que dá uma definição bem clara: “Fazer Reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes, para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processo que integram as funções departamentais. Esta reinvenção tem como objetivo aperfeiçoar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade”.

 Resposta a questão 3.
Quais as principais implicações na escolha dos membros que formam as equipes de Reengenharia? Por que isso acontece?
A falta de comprometimento, de conhecimento e esforço é umas das principais implicações na escolha dos membros da equipe para realizar a Reengenharia.
Ela não pode ter influencia sobre a estrutura organizacional atual e deve ser de preferência uma equipe externa ou por pessoas que trabalham recentemente no ambiente. Este grupo, que deve ser pequeno, e todos seus membros devem ser tecnicamente completos e experientes e conhecedores do sistema de informação, tendo como maior desafio a consciência das dificuldades que passarão pela a avaliação dos processos e, especialmente, na proposta de mudanças deles, o que pode em muitos casos, achatar a estrutura e, com isto, eliminar funções.
A Liderança deve ser temporária, exercida por alguém que tenha uma visão geral da organização, com as seguintes características: FORTE, no sentido de superar as dificuldades de conduzir um projeto de Reengenharia, tendo o respaldo total da alta administração, sabendo incentivar e motivar as pessoas; AGRESSIVO, tendo a visão para formar sua equipe com as pessoas mais adequadas, tendo comando e sabendo disseminar informações; COMPROMETIDA, ter envolvimento com a proposta, ambição, disposição e capacidade para superar frustrações; TER CONHECIMENTO, ser capaz de elaborar, realizar e controlar o projeto, conhecendo assim efetivamente a definição de Reengenharia.
Gisele Lopes - RA. 1099575103.

7-Explique as fases do gerenciamento de projetos e discuta sua importância para as organizações.
As fases do gerenciamento de projetos são iniciação que envolve a autorização dos projetos ou fase; Planejamento que trata do conjunto de atividades que devem culminar na elaboração de um plano completo de ação, visando o alcance dos objetivos definidos para os projetos. As atividades que compõe o processo de planejamento são: desenvolvimento do plano de projetos, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, definição de atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma, planejamento organizacional e dos recursos, estimativa e orçamento de custos, planejamento da qualidade e das comunicações, montagem de equipe, planejamento da gerencia de risco, identificação de risco, analise qualitativa e quantitativa dos riscos; Execução que envolve a coordenação de pessoas e outros recursos para a realizar o plano definido anteriormente.As atividades que auxilia na realização efetiva do projeto são:execução do plano do projeto,garantia da qualidade,desenvolvimento de equipe,distribuição das informações,pedido de propostas,seleção de fornecedores e a seleção dos contatos;Controle que é relacionado ao conjunto de atividades necessárias para a verificação da conformidade do plano de ação definido anteriormente,as atividade que compõem esse processo são: controle integrado de mudanças,verificação de escopo,controle de cronograma de custo e de qualidade,relato de desempenho  e controle e monitoração dos riscos; e por ultimo Encerramento que formaliza a aceitação do projeto e o encerramento de uma forma organizada,documentando resultados e históricos.
A importância do gerenciamento de projetos para as organizações e sé que por essas fases de um projeto, é a sistematização permitida que serve como ponto de inicial para as organizações que querem sempre  melhor seu desempenho por meio de gerenciamento de projetos,dessa maneira os pontos fracos e fortes podem ser facilmente detectados.

Francine Cunha RA 3227016853

5- Discuta as definições dadas ao termo Projeto.
Para Tuman (1983) uma organização de pessoas que buscam atingir um propósito, ou seja, objetivo específico, e que envolvem dinheiro, e alto risco que tem que ser completado numa data especifica com uma expectativa de desempenho. Já no Isso 1006(1997) é um processo único, com coordenadas para alcance do objetivo, incluindo limitações de tempo custo e recursos.
E para Slack ET AL.(2002) é um conjunto que tem um ponto inicial e final uma meta definida e conjunto de recursos. Para o PMI –(PMBOK, 2000) Pode ser definido, em termos de suas características distintivas, sendo um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único.
O termo Projeto tem varias definições pelos autores mencionados na PLT 148, mas todas tem uma determinação, um objetivo, um propósito porque todas as organizações querem algo há mais para sua empresa, como as inovações que a cada dia são mais rápidas.
Em todas as definições descritas buscam atingir uma meta, um objetivo; e para isso requerem tempo, custo e recursos sejam em mais ou menos tempo,custo e recursos.
8 – Por que os fundamentos da reengenharia são utilizados ate hoje mesmo sendo veementes criticados?
Porque ela aparece como divisor de águas - antes da reengenharia (quando as empresas eram gerenciadas com base nas tarefas e os clientes não tinham importância) e depois da reengenharia (quando esses clientes ganham tamanha importância para o melhoramento do desempenho organizacional da empresa com uma visão ampla de seus processos que permite corrigir os pontos fracos da empresa).
Milliene Geziane RA 3226023123

quarta-feira, 21 de março de 2012

Benchmarking

O tipo de Benchmarking que se enquadra no caso da Xerox do Brasil é o interno, pois após muitas reuniões de verificação e pesquisas de como e quando utilizar as estratégias para aperfeiçoar seus exercícios de inteligência, chegaram a conclusão que, para saber o que seus concorrentes estão fazendo e obtendo sucesso em seus negócios, resolveram sair a campo para pesquisas e tornando assim, o processo mais completo e competitivo.


 As vantagens no Benchmarking: é possível fazer, através de um estudo prévio, quais são as falhas do processo de produtos e serviços a fim de identificar onde está ocorrendo o erro e porque o trabalho de um concorrente está sendo mais satisfatório que o seu. Possibilidade de identificação prévia do problema antes de sair a campo para a realização do estudo.

Desvantagens: ao realizar o Benchmarking externo, é preciso definir bem a metodologia de pesquisa/parceria para que não haja sentido de especulação ou espionagem e sim parcerias para aprendizagem, respeitando todos os princípios de ética e conduta e suas etapas do processo.



quarta-feira, 14 de março de 2012

Terceirização e Quarteirização

TERCEIRIZAÇÃO:  É o processo por meio do qual determinada atividade auxiliar executada por uma organização passa a ser suprida por terceiros.
 QUARTEIRIZAÇÃO: É o processo no qual determinada organização atribui a outra o gerenciamento de suas atividades já terceirizadas.
A quarteirização trata-se de processo complementar a terceirização, na   medida em que a terceirização torna-se cada vez mais complexo, além de gerar demandas adicionais em atividades de gestão de relacionamento com terceiros.
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS NA DOCE CRIAÇÃO : Nossa empresa esta necessitando de terceirizar três tipos de serviços para que possamos nos empenhar melhor na atividade fim da nossa empresa que é a fabricação de bolos, doces e salgados. Então resolvemos contratar os serviços de limpeza das instalações.
Resolvemos também terceirizar a entrega das encomendas a domicilio e uma que nos forneça as bebidas já geladas e no horário estipulados pelos clientes, pois desta forma  nós ficaríamos com mais tempo para se dedicar aos doces salgados com uma melhor qualidade e elaboração porque com tais terceirizações só fiscalizaremos o final do processo e teremos um rendimento de produção e qualidade maior.

quarta-feira, 7 de março de 2012

Apontamento das soluções para os problemas mais críticos de aplicação do TQM

  • Participação efetiva do presidente da empresa; total envolvimento do gestor da empresa no processo da gestão da qualidade.


  • Foco no consumidor para evitar confusão entre os meios e os fins; produtos de qualidade para que haja satisfação do cliente sem ocasionar gastos desnecessários para a correção do processo produtivo.


  • Ligação dos objetivos do TQM com os objetivos estratégicos da empresa, definidos de forma clara e bem divulgados; sistemas com definições claras, objetivas e bem organizadas para a execução do processo produtivo.


  • Uso intensivo do Benchmarkting - comparação com os melhores; verificação das empresas em relação às demais para tornar o produto mais concorrente.


  • Entendimento e atendimento das necessidades dos diversos stakholders (pessoas que afetam e são afetadas pelo processo ) - atores  organizacionais; satisfação do cliente interno e externo.


  • Atenção prioritária aos processos críticos, que geram impactos e ligação  do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programas de TQM.
Fonte: PLT 148

Conceitos das Ferramentas Kaizen, Kanban e Just In Time

Conceito Kaizen
O Kaisen tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade.
Para atingir aos objetivos de melhoria, O Kaisen tem como foco a redução de inventário, eliminação de gargalos de processo, balanceamento das operações, otimização da relação mão de obra e máquinas e o aumento do valor agregado das atividades.
Kaisen significa melhoria contínua em busca da qualidade. A estratégia Kaisen é focada em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo trabalho em equipes onde participam pessoas de toda a organização desde a alta gerência até operadores, sem distinção.
A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.





Já o Kanban é uma metodologia de programação de compras, de produção e de controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata, que se utiliza de cartões que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

Conceito de Kanban

Segundo Gross and McInnis 2003, o Kanban foi inventado na Toyota entre o final da década de 40 por Taiichi Ohno para minimizar os custos com o material em processamento e reduzir os estoques entre os processos.
O Kanban é uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de fábrica. Ele é um sinal visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás para frente, puxando a produção. Não só isso, ele também evita que sejam feitos produtos não requisitados, eliminando perdas por estoque e por superprodução. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um cartão, até uma forma mais abstrata como o Kanban eletrônico. O fundamental é que o Kanban transmita a informação de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas.



Conceito Just in Time
A filosofia Just-in-Time (JIT) foi introduzida na Toyota (Japão), ao final da década de 50, com o objetivo de eliminar as atividades que não adicionavam valor à cadeia produtiva compras/fabricação/distribuição, possibilitando fabricar automóveis a custos menores. A idéia contida na filosofia JIT é o envolvimento dos clientes, fornecedores e transportadores, como forma de diminuir os custos de produção com base na redução do nível dos estoques, tempos de preparação, inspeções de qualidade etc.

 A premissa básica é acoplar a demanda ao suprimento, reduzindo os custos com a manutenção de estoques e possibilitando que estes estejam disponíveis na hora e local necessários à produção. Por meio de embarques mais freqüentes e sincronizados é obtida uma substancial economia de escala no transporte, ao mesmo tempo em que o baixo nível de estoques deixa de gerar custos para sua manutenção, uma vez que são mantidos próximos do nível zero.

O conceito do Just-in-Time é praticado juntamente com o Kanban, que consiste na utilização de sinalização ao longo do processo produtivo, destinadas a informar aos postos de trabalho próximos sobre o momento das necessidades de componentes. Quaisquer eventuais alterações na demanda podem ser imediatamente ajustadas, pois tanto as quantidades produzidas como as respectivas requisições de insumos sempre ocorrem em pequenas quantidades.

Dentre os inúmeros obstáculos para a adoção do Just-in-Time, o principal deles é a atuação dos fornecedores. Para que o sistema funcione, as matérias-primas devem ser entregues na linha de produção quase no exato momento em que serão necessárias ao processo fabril, o que se traduz na necessidade de fornecimentos constantes e em pequenas quantidades. Tal exigência altera profundamente a conceituação de sistema de transportes, além de eliminar a tolerância com eventuais peças defeituosas. Ou seja, para implementar o JIT, a empresa precisará convencer seus fornecedores de todas as vantagens envolvidas, para que eles também o adotem.



Fonte de Pesquisa: Apostila da Qualidade - Schefler.